La Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (Eurofound) estima que casi el 40 % del empleo en la Unión Europea comenzó a trabajar a tiempo completo desde casa como resultado de la pandemia de COVID-19. Solo en España, 5 millones de empleados han cambiado rápidamente a relacionarse electrónicamente con pares y supervisores a través de herramientas recientemente adoptadas. Dadas las tasas de prevalencia previas a la pandemia, un gran número de empleadores se enfrentaron por primera vez al teletrabajo a tiempo completo y de manera casi masiva entre sus trabajadores. “El teletrabajo ha venido para quedarse”, escuchábamos. En la segunda anómala vuelta al cole nos preguntamos: ¿será verdad?

Más de año y medio después desde el inicio de la pandemia, grandes corporaciones están mostrando signos públicos de adopción del teletrabajo a medio y largo plazo. El CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, anunció que la compañía adoptará gradualmente prácticas permanentes de teletrabajo, hasta el 50 % de la fuerza laboral para 2030. Otras grandes empresas como Google, Twitter, Apple o Microsoft han anunciado medidas permanentes de teletrabajo, al menos hasta alcanzar una situación controlada de la pandemia y nuevas cepas.

Durante la última década, grandes empleadores han decidido dar un paso atrás en el viaje de adopción del teletrabajo

Estudios recientes estiman que hasta el 37 % de los trabajos actuales en EE.UU. se pueden realizar desde casa; en España el 30 %. El Centro Común de Investigación (JRC) de la Unión Europea muestra que los sectores intensivos en tecnología y conocimiento obtienen los niveles más altos de adopción del teletrabajo. Los profesores, directivos y profesionales de las TIC en Europa tienen los niveles más altos de prevalencia del teletrabajo. En el otro extremo de la escala, la administración, la fabricación y las actividades que implican altos niveles de encuentro cara a cara, les es imposible realizar el trabajo fuera de las instalaciones del empleador. En ese mismo informe, el JRC evalúa el impacto del COVID-19 en la prevalencia del teletrabajo en la UE y proporciona estimaciones de hasta el 25 % del empleo en sectores teletrabajables.

Si en muchos trabajos se ha adoptado esta forma durante un año y medio, ¿podrían echarse para atrás en el momento en el que mejore la pandemia? No sería la primera vez. Durante la última década, grandes empleadores han decidido dar un paso atrás en el viaje de adopción del teletrabajo. En 2013, la CEO de Yahoo, Marissa Mayer, prohibió repentinamente las prácticas basadas en el hogar de la compañía, en el mismo año en que el CEO de Best Buy, Hubert Joly, detuvo el acuerdo de flexibilidad de ubicación de la compañía. Ambas compañías argumentaron la necesidad de presencia física para fomentar la colaboración y la generación de entornos de trabajo dinámicos.

El aislamiento social, principal miedo de los teletrabajadores

Un experimento de teletrabajo a gran escala en una empresa de 16.000 empleados en China demostró que el rendimiento va desde el 13 % durante la fase piloto hasta casi el doble (22 %) cuando la compañía extendió la práctica de forma voluntaria. Sin embargo, una vez finalizado el piloto, el 50 % de los participantes decidieron volver a la oficina, principalmente debido a razones sociales y preocupaciones sobre el desarrollo profesional.

En la literatura académica existe un firme consenso respecto al aislamiento social como uno de los inconvenientes del teletrabajo a largo plazo. Para contrarrestarlo, se hace necesario plantear nuevas medidas de socialización, liderazgo y gestión. Estudios previos ratifican que, si no hacemos nada para remediarlo, los empleados en teletrabajo tienden a aislarse de los que quedan en la oficina, y viceversa.

Las investigaciones sobre modelos de relación en entornos de teletrabajo intensivo distinguen entre dos modos de gestión claramente diferenciados:

• el modo de gestión de control en el que los gerentes se focalizan en monitorizar e intercambiar información sobre los objetivos de los miembros distantes del equipo
• el modo e-leader en el que el gerente toma un papel más activo en influir en los comportamientos y estilos de relación entre los miembros del equipo.

Por lo tanto, la posición gerencial es crucial para anclar el contexto de teletrabajo en el equipo y es fundamental para generar los resultados deseados en autonomía, satisfacción, cohesión y/o equilibrio entre la vida laboral y personal. La literatura científica nos dice que altos niveles de cercanía percibida en entornos de trabajo remoto se relacionan con un fuerte sentido de identidad compartida.

Una vista atrás para mirar hacia adelante:

Previo a la pandemia, la mayoría de las organizaciones con políticas de teletrabajo voluntario se basaron en la discreción del gerente/supervisor para otorgar acceso a la implementación de estas políticas. La resistencia de los gerentes a permitir que sus empleados trabajen fuera de las oficinas surgió, de manera unánime, como la principal barrera a la concesión del teletrabajo en el pasado.

También, la ausencia de regulación del teletrabajo, la desconfianza del supervisor, el riesgo de que los teletrabajadores se vuelvan descuidados y pierdan profesionalidad y el deterioro de las relaciones sociales relacionadas con el trabajo) son razones que explican las tendencias de adopción inconsistentes.

Futuro híbrido, la tendencia

El futuro será más híbrido. Antes de la crisis del COVID-19, la mayoría de las organizaciones requerían que los empleados pasaran la mayor parte del tiempo en sus oficinas

Pero a medida que la pandemia se relaja, el modelo híbrido, en el que los empleados trabajan tanto de forma remota como en la oficina, se volverá más común. Las últimas encuestas a directivos de las grandes organizaciones mundiales revelan que la mayoría (68%) aún no tienen un plan detallado de cómo será ese modelo híbrido. En un escenario post-COVID, la encuesta realizada a altos directivos/as de empresas mundiales con ingresos superiores a 5.000 millones de dólares anuales reflejan:

En España, podemos esperar grandes diferencias por sectores de actividad, con las tecnológicas y grandes bancos abriendo el camino, puesto que ya han avanzado en regulación interna (BBVA, CaixaBank, Fujitsu, Microsoft, Everis, …) y en nuevos modelos de relación y de trabajo ágiles y dinámicos.

¿Hemos trabajado lo suficiente en adaptar nuevos modelos de gestión, adaptar procedimientos internos, otorgar mayores niveles de autonomía y decisión a los equipos de trabajo remoto?, ¿Se han adaptado convenios colectivos? ¿La experiencia que hemos tenido durante la pandemia ha sido buena para experimentar nuevos procedimientos, nuevas maneras de trabajar o hemos trabajado en modo crisis y no hemos aprendido nada? Reflexionen ustedes mismos. 

La autora de este texto es María Isabel Labrado Antolín, investigadora del Departamento de Organización de Empresas y Marketing de la Universidad Complutense de Madrid (UCM) y directora de Personas y Gestión del Cambio en Fujitsu.

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