Autor: Alexandre Reis Rosa

Universidade Federal do Espirito Santo, Brasil

 

Autor: Ana Carolina Eller

Universidade Federal do Espirito Santo

 

Modalidad: Presencial

 

Abstract:

El modelo de trabajo denominado home office, trabajo remoto, teletrabajo, entre otros sinónimos, está asociado a la posibilidad que tiene el empleado, a través de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), de realizar su trabajo en un lugar distinto a la sede de la organización de la cual el participante es parte. Aunque los primeros registros de trabajo remoto se remontan a la década de 1950, en el sector público brasileño el primer proyecto de trabajo remoto comenzó recién en 2006 en el Servicio Federal de Procesamiento de Datos (SERPRO) y luego fue seguido por la adopción de otras agencias gubernamentales, como el Tribunal de Cuentas de la Federación, la Procuraduría General de la República, el Servicio de Ingresos Federales, entre otros. Con la pandemia de COVID-19, debido a la necesidad de aislamiento social, el trabajo remoto y su variación, el trabajo híbrido, se han convertido en opciones viables para una gran cantidad de organizaciones. Fue en este contexto que, el 17 de mayo de 2022, se publicó el Decreto 11.072, que establece las normas del Programa de Gestión y Desempeño (PGD) de la administración federal. En PGD los controles de asistencia y puntualidad de sus participantes se sustituyen por el control de entregas y resultados. Así, los empleados que opten por incorporarse al PGD podrán trabajar en remoto, siempre y cuando cumplan con las entregas establecidas en un plazo determinado. Las razones para implementar el PGD pueden pensarse desde dos puntos de vista. Por un lado, los empleados tienen más flexibilidad y autonomía en el desempeño de su trabajo, ya sea en relación con la ubicación o el horario laboral, o en términos de conciliación de su vida personal y profesional. Por otro lado, las organizaciones tienen la posibilidad de reducir costes, obtener ganancias de productividad y atraer y retener talento. Sin embargo, a pesar de la relevancia económica y social del sector público en Brasil, el gobierno federal enfrenta dificultades para atraer, desarrollar y retener talento. Aspectos nacionales, como el creciente déficit público que dificulta ofrecer salarios atractivos y mejores planes de carrera, combinados con aspectos internacionales del mundo pospandemia, como el movimiento de “la gran renuncia”, llevaron al gobierno federal a explorar nuevas posibilidades de contratación y mantenimiento de empleados públicos. Considerando que, en términos teóricos, la gestión del talento involucra aspectos contextuales y no contextuales, excluyentes e inclusivos y que el trabajo remoto puede pensarse en base a presiones externas y preferencias individuales, nuestro objetivo en este artículo es reflexionar sobre el papel de los programas de gobierno, como el PGD, como herramienta para atraer y retener talento en un contexto de rápidos cambios tecnológicos y culturales en el mundo del trabajo. Con esta reflexión esperamos explorar algunas posibilidades de investigación que ayuden a comprender mejor la relación entre el trabajo remoto y la gestión del talento en el sector público.